企业文化的关键维度

向阳的小葵花

作者：埃里克 G 费拉姆豪茨（美）
伊冯娜 兰德尔（美）

企业文化包括一个公司的价值观、信念和行为规范。
价值观是一个组织对其运营、员工和客户最重要的考虑——组织坚持的最高理念，以及努力追求和不惜代价保护的东西。
信念是员工对他们自身、客户和组织所持有的的基本看法。
行为规范规定员工应如何表现，它们将价值观转化为日常的行为。企业文化在本质上是对行为的指导，也是对未来就奖励和行为建立期望的一种机制。
企业文化是一个组织的终极战略资产。这意味着企业文化是可持续竞争优势的来源，因为它不可复制。这一观点，已被一些非常成功的公司的领导者所认可，包括华为的任正非及星巴克公司的霍华德·舒尔茨和霍华德·比哈等。
华为的创始人和总裁任正非说过，“文化是华为的原子弹“。原子弹在任何战争中都是终极武器，华为将自己与它的所有竞争对手之间看作一场战斗或者战争，这是一场生死攸关的持续战斗。任正非的意思是，在这场公司生存战中，终极武器是企业文化。
在被人们问到“星巴克公司获得巨大成功的秘密是什么？”时，华德·舒尔茨告诉他们，是组织的员工发挥了重大作用。星巴克零售部门领导及国际部总裁霍华德·比哈写过一本书：《星巴克，一切与咖啡无关》。
正如书名所说的，星巴克公司的成功不是由于其优良的咖啡本身。咖啡毫无疑问只是个商品，星巴克公司的成功更应该归功于公司的领导风格与文化，这对其员工的表现产生了积极影响。


许多组织现在已经认识到企业文化对自己的成功很重要。所以，它们会明确地表达出自己的文化是什么或应该是什么，以某种类型的文化或价值观陈述进行说明。
例如，一个企业的价值观陈述可能是： "我们重速度、灵活性、创造性、员工敬业度、诚实和正直，我们痛恨官僚主义与官僚政治。”
表面上，这些价值观看起来很合理，但是这些陈述总是没有专注于所有推动成功所需的企业文化变量。
经过我们的实证研究，确定了五大关键维度(或文化变量)，它们直接对组织的成功产生影响，这些领域包括以顾客或客户为导向，以员工为导向，绩效与问责标准，致力于创新与改变，和我们称之为“过程导向”的术语。
以顾客或客户为导向

公司如何看待自己的顾客或客户，以及员工秉持的对顾客和客户的看法都很重要，这对公司如何运营有深远影响，从而影响公司的成功。
一些公司在制定和向员工传达它们关于顾客的价值观方面效率很高。例如，迪士尼乐园(Disneyland)的员工将他们的顾客看成宾客。这个经过精心挑选的词汇向迪士尼乐园员工传达了公司以顾客为导向的讯息，目的是对员工与顾客互动的方式产生影响。


事实上，是训练员工以使来游玩的顾客有宾至如归的感觉。这个做法的目标是提高顾客满意度，迪士尼希望鼓励他们日后再次光顾乐园。
以人(员工)为本

文化的第二个关键领域是员工持有的对自己和组织内部其他人的看法。也如以顾客为导向那样，该维度包括两个组成部分： (1)在企业内部，人们如何看待自己的岗位角色；(2)员工感受到的自己岗位角色的重要程度如何。一些公司会做出许多努力来满足员工的需求，让他们感到己被重视。
最极端的情况是这些组织针对其他公司发展出强大的竞争性团队，甚至在同一个公司内部的部门之间展开竞争，而另一个极端是，在有些公司员工被看作可替代品。在这两个极端之间，在有些公司中，员工装看作宝贵的资产(他们自己及每个人)，但是在另一些公司中，员工被看作二等公民。
美国西南航公司的文化也对其员工影响巨大。虽然其他航空公司可能提供更高的薪水，但是西南航空公司仍能留住员工是因为其强调员工的价值，事实上，员工被视为内部顾客。   
这一价值观归功于公司的前CEO赫布，凯来赫(Herb Kellcher),他以搞怪和热切推动娱乐化著称。该公司有很多计划，包括每月之星(Star of the Month，将获奖者个人简介放在公司网站上)以及它的年度奖项盛宴，目的是认可员工对公司成功做出的贡献。


类似地，星巴克公司的文化对员工赋予极其重要的价值，员工被视作合伙人”。星巴克公司使用各种各样的工具管理它的文化，包括关于核心价值的正式声明，这在星巴克公司的网站(http://www.Starbucks.com)上可以看到。
虽然很容易找到像星巴克公司、美国西南航空公司这类重视员工的公司，但同样也很容易看到那些对待员工存在问题的组织，通常这些组织人员流动率非常高。
例如，在一家营收规模为1亿美元的公司，员工表达了对未来的很多担心，他们感觉高级管理层之下都是二等公民。
人才流失得不到控制，不仅发生在低级别员工中，也发生在管理团队的成员中。
业绩标准/问责制

下一个关键维度是两个要素的混合物：业绩标准和问责制。
业绩标准包括诸如员工应对什么工作负怎样的责任，预期的产品质量水平是什么，以及顾客满意度的预期水平是什么。
问责制指企业中让应负责任员工对他们所做或未做的事情负责的流程。
业绩标准和问责制是(或者至少应该是)一个硬币的两面。然而，在实践中很多组织具备明确的业绩标准，却没有安排应负责任的员工。


在有些公司，员工认为他们的职责仅仅是按时来上班。在其他一些公司，员工对完成目标负责，这将有助于组织完成它的使命。有时问责制的定义可能被误解，正如在一家营收规模为3500万美元的高科技制造企业中那样，有重视“努力”的传统。
随着时间的推移，员工也认为努力意味着一天花费9-10个小时在工作上，却不管在这个时段内做什么。员工通常很早来工作且从不在下午5点之前下班(如果可能，一直待到5点半)，这是他们表现努力的方式。
虽然公司有许多员工在“工作”，但是他们很难完成自己的目标，因为员工重视的业绩标准是不合时宜的。
在另一些公司，如Smartmatic (斯玛特玛蒂克公司，内瑞拉的公司)、强生公司和通用电气，员工不仅对完成目标负责，而且对其行为要与公司价值观一致负责。类似地，我们已经帮助一些客户制定了发展企业文化的措施，让员工对遵守重要的企业价值观负责，并将其作为公司绩效管理系统的一个组成部分。
致力于创新与改变

第四个重要的文化因素是公司如何看待创新与改变及如何应对。成长期的组织接纳改变，将其作为公司的生存方式，在进行必要的转型时会遭遇较少的困难。那些将改变视作威胁的企业将遭遇重大问题。


例如，在一家营收规模为1亿美元的组织，企业或创业者名义上支持必要的改革，带领公司走向未来。
然而，当需要改变公司的规划流程、产品线、结构(包括授予其管理团队更多决策权)及企业文化时，他却表示反对并继续按老套路做事，直至他的企业开始丢失市场份额。当损失发生时，他谴责高层管理团队，并在数年以内两次更换高层管理人员。
以过程为导向

文化的最后一个维度是我们称之为“以过程为导向”的术语。有些组织相信业务流程，而另一些组织则讨厌流程。
成长中的组织需要各种各样的流程作为基础设施的一部分，以扩大规模，并继续健康成长。这些流程包括沟通流程、决策流程、规划流程及许多其他流程。
有些组织反对流程，因为它们认为流程等同于官僚主义。然而，流程是避免公司在发展中遭遇不顺所必备的。


关于流程如何促进组织成功有许多案例。
例如，福特汽车公司(FordMotor Company)在20世纪早期成功的关键不是汽车本身，而是由亨利，福特(Henry Ford)建立的装配线。
类似地，戴尔电脑公司的成功不是因为电脑专利技术，而是由于通过在线订购电脑的流程，规避了传统销售中的“中间商”。
最后，沃尔玛公司成为主导市场的零售商是因为它的物流和信息系统，而不是它售卖的产品，因为这些产品与凯马特公司售卖的产品是相同的！

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求原文出处，感谢作者

窦娥

《成长之痛》