什么是企业文化？狼性文化算吗？

彭彬

from韩剧《未生》

01.
最近，在研究企业文化。
因为越发意识到，在做职业规划和选择工作时，除了考虑薪酬待遇，还要考察企业文化。
什么是企业文化？
关于企业文化的解释纷繁复杂。很多人对这个概念的理解是比较模糊的，存在着这样或那样的误解。
企业文化（corporateculture）包括：企业的精神和价值观、经营的哲学和理念、行为准则等核心内容，体现在企业的管理制度、员工行为方式和对外形象中。
换一种说法，企业文化并非文化，而是企业的价值观，经营哲学，影响着企业全体成员的思维方式和行为方式，最终形成的企业的氛围和环境，品牌和形象，这就是企业文化。
氛围和环境决定了各级员工的幸福感、敬业度与创造力，品牌和形象决定了广大客户的满意度、信赖度与忠诚度。
从这个角度来理解，企业文化既是因，也是果，既是表，也是里。
行为才是思想的最佳翻译。一个企业经营管理的结果和表现，更能反映其真实的企业文化。
因为大多数企业所谓的经营管理理念只是用来宣传，并没有与行为、制度等达成一致性。说说而已，不必当真。
同样的，企业的标识体系，喊的口号，唱的司歌，贴在墙上的标语，举办的文体活动、拓展活动，诸如此类，其实都不能当作企业文化。



02.
正本溯源，企业文化其实是一种海外舶来品。
企业文化的概念兴起于20世纪80年代初，源于美国的一些管理学家对日本企业的管理经验的研究和总结。
上世纪80年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目。日本企业的国际竞争力迅速提高，开始大量进入美国市场，抢走了美国企业在本土的市场份额。
为了应对日本企业的挑战，美国的管理学界和企业界开始研究日本企业的管理方式。
美国的管理学家威廉·大内于1981年出版了《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》。在这本著作中，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。
日本的企业文化表现为其独特的管理模式，特点可以概括成和谐一致、团结协作，以及企业普遍推行的“终身雇用制”、“年功序列制”、“工作轮换制”。
这种以人本管理、团队意识等为核心的企业文化学说，成为当时学术界和企业界的管理新视点。
传统管理理论通常建立在“理性人”的假设之上，重视物质激励和刚性约束。
随着企业文化理论的兴起，管理学者逐渐发现管理中的“软因素”，即精神、价值观等因素的作用。
企业生产要素不仅是机器和材料，更重要的是人，而人有思想、有感情。
管理的关键就在于激发人的积极性，增进信任与协作，从而提高组织的效率。
当然，理论只是理论，理论虽然美好，但和现实存在差距。
在这种理论中，企业文化代表着一种优秀、先进、理想的管理模式，可以帮助企业实现持续经营，基业长青。



03.
但在现实中，很多企业寿命很短，还不能持续盈利、解决生存问题，远没有发展到企业文化建设的阶段。
目前国内对企业文化的理解很宽泛，不一定局限于上述理论。
从员工的角度出发，我们可以把企业文化看作企业独特的管理模式，或是工作氛围，是企业真实的价值观、经营理念形成的结果与表现。
价值观和理念有可能正，也有可能歪，由此形成的管理模式和氛围有可能好，也有可能坏。
具有优秀企业文化的公司，可能都有相似的理念，例如，尊重员工、团队合作、顾客至上。
企业在管理上也会形成相对宽松、包容、柔和的工作氛围。
而人人都愿意在和谐、愉悦的氛围中工作，倾向于在被信任、宽松的环境中去选择行为和提高行为的积极性。
与之相对的反面，企业文化不佳的公司则缺少对人的尊重、对人性的尊重，可能会形成制度严厉、条文刻板、等级观念较强的氛围，甚至是管理混乱与不公。
糟糕的企业文化各有各的奇葩，简直无法一一列举。


04.
在中国谈及企业文化，大家可能会想到华为的“狼性文化”。
但是，国内很多企业对此存在着有意或无意的误解，乃至粗劣、扭曲的模仿。
华为“狼性文化”表面的特征是无休无止的加班，严酷的竞争与淘汰的丛林法则，华为不讲“以人为本”，有狼性，却缺少人性。
但同时，华为的激励体系，是这套看似违背“人性”的“狼性文化”能够维持运行，并取得成功的保障。
之所以大多数华为人愿意接受这套“法则”，是因为可以从奋斗中得到超出预期的回报，既有薪酬上的，也有发展空间上的。
而这背后，华为的价值观是：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”，企业的战略、制度、政策和实际经营管理行为，以及各级员工的个体行为，也与这种价值主张保持了一致性。
从这个角度看，“狼性文化”多是外界对华为管理和经营方式有意或无意的误解。
令人无奈的是，很多推崇“狼性文化”的企业，是把“狼性”作为洗脑和压榨的借口，却没有向员工提供相应的激励与回报，想让员工做“狼”，但又不给肉吃。
更令人无语的是，一些企业甚至把对员工的羞辱、尊严的践踏，披上了“狼性文化”外衣，运用各种下作、奇葩的方式对员工进行洗脑与操控。



05.
什么样的企业才会拥有好的企业文化呢？
这个问题并没有脱离“经济基础决定上层建筑”的规律。
企业文化不可能脱离企业经营实际而独立存在。
经过观察和思考不难看出，在正常的市场环境中，有实力、有优势、经营业绩良好的公司，一般都是健康、稳定的公司，它的企业文化，或说管理模式与工作氛围，自然不会太差。
而生存发展面临着巨大不确定性、强烈竞争、甚至业务存有道德风险的企业，管理模式与工作氛围，自然也不会好。
吴晓波在《大败局》一书中，总结了被淘汰的民营企业的“失败基因”，第一条就是：“普遍缺乏道德感和人文关怀意识”。



不同行业、地域的公司发展的层次和水平不一样，企业文化也有差距。
一线发达城市的新兴行业，比如腾讯等互联网大厂，聚集了受教育程度和文化素养较高的人才，人们更倾向于自我驱动，从工作中获得乐趣与成就感，企业内部也更容易形成良好的环境与氛围。反之则反。
不同体制的公司，文化也不一样，十八大、十九大后，正统的国企不断强调独特的党建文化，追求廉洁公正，具有一定的道德洁癖，其实也不错。
更进一步，企业文化也不能脱离时代，脱离经济和社会发展的阶段。
毕竟，文明脆弱，经济发展可能停滞，也可能衰落。拥有现代管理制度的企业仍只占据少数，改革还在路上，进入“以人为本”的社会依然前路漫漫。
这个过程可能需要一代人或几代人的付出，甚至牺牲，化作社会进步的铺路石。

如如

看起来好像不错的样子