千亿新华联破产重整：创建伟大公司，可以多元化？如何 ...

你是魔鬼吗

千亿新华联，破产重整，原因何在？
外部有人认为是因为多元化。多元化确实是新华联的显著外部特征。新华联集团历经30多年的发展，总资产超过一千亿，年营收达到八百亿，控股、参股上市公司13家，业务范围涵盖文化旅游、化工与材料、矿业与石油、金融与投资等。但新华联破产重整，真的是因为多元化吗？事实上，头部企业当中，大多数是多元化的，相当多数是不太相关的多元化的。对于有伟大公司理想、万亿规模雄心的企业和企业家来说，多元化是正常选择，也完全可以是正确选择。
内部高层认为是因为环境恶化。“最近三年来由于金融收紧和新冠疫情的严重影响，造成公司文化旅游、景区景点、酒店餐饮、零售商业等营业收入下降，导致资金极为紧张，发生公开市场债券违约，从而引发交叉违约条款，出现资产被查封，帐户被冻结，企业无法按时偿还到期债务，明显缺乏清偿能力，因此我们也认为需要进行司法重整。”但无论是金融收紧还是新冠疫情，都是企业普遍要面对的共同的外部环境，而在中国500强企业、中国民营500强企业中，走到破产重整这一步的，是极少数。多数企业扛的住、少数企业扛不住的局面下，那些扛不住的企业，恐怕自身原因要更多一些吧？
新华联是破产重整，不是破产清算，后续还有机会重新出发、重整旗鼓。但无论是让新华联重整雄风还是给到别的企业以启示，都值得认真探究导致其破产重整的真正根本的原因。
创业做企业，客观上来讲，确实是非常之难的，过程中要持续面对的各种压力和挑战，完全超出了很多人的想象。傅军从1000美元起家，带领团队历经30余年的持续奋斗，将新华联带到了千亿的高度，很不容易、很不简单。一个能做出这样成绩的企业家，即便今天面临破产重整的局面，也依然可以称之为是优秀的企业家。
创大业做伟大企业，要更多的求之于势，而不是苛责于人。大企业出现重大危机乃至面临崩盘，更多是因为复杂的深层的原因，而不是表面的外部的原因。
世界500强也好，中国500强也罢，其实是世界500大、中国500大，强往往大，大未必强。连续16年位列中国500强的新华联，是大而不强吗？秉持“专业化做精、品牌化做久”理念的新华联，很难说是大而不强，更不能说是大而弱，其旗下拥有的“新华联文旅”“东岳制冷剂”“华联陶瓷”“红官窑”“赛轮轮胎”“太子奶”等品牌，多数是相当不错的。
那么，新华联是大而强吗？秉持“多元化做大、资本化做强”理念的新华联，恐怕未必有多强，因为没有顶尖企业，也很难产生顶尖企业。你不聚焦但你的同行聚焦，凭什么顶尖企业是你呢？一时成为顶尖企业，未必代表内在能力也到了顶尖的位置；持续成为顶尖企业，往往才说明内在能力也到了顶尖的位置；但是成不了顶尖企业，恐怕内在能力是到不了顶尖位置的。当内在能力没到顶尖位置时，过于突出多元化、资本化的经营方针，真的好吗？
创建伟大公司，多元化是正常的，不相关多元化也是正常的，关键是如何多元化。企业应该优先致力于打造一家顶尖企业；在多元化的过程中，要着重致力于巩固已有的顶尖企业并打造新的顶尖企业；有了一家顶尖企业后，应先致力于再打造一家最多两家新的顶尖企业，尽量不要致力于同时打造两家以上新的顶尖企业。多元化的一条关键标准或许是：当多元化有利于打造出顶尖企业时，才是好的多元化；当多元化不利于打造出顶尖企业时，就是不好的多元化。
如何才能打造出顶尖企业呢？正确的战略指引、有力的资本支持是很重要的，但更重要的是强大的组织能力。组织能力是人才、文化、机制三要素的融合，这其中文化是至关重要的。我没有去了解过新华联有着怎样的企业文化，但从公开信息看，新华联将破产重整的原因，完全归结于是“最近三年来金融收紧和新冠疫情的严重影响”，让人感受不到自我反省、自我批判、自我革命、顺利时多看外因、不利时多看内因的文化特质。而这些文化特质，我认为恰恰是企业长治久安、成就伟大所应该具备的共性。
——企业家顾问何万斌，对新华联集团面临今日之困局感到惋惜，期望新华联在傅总的领导下凤凰涅槃、浴火重生，故发表观点如上。


据悉：何万斌老师是顶级企业家顾问，终身致力于创建伟大公司，长期为三一、红豆、远东等千亿万亿级企业的企业家提供顾问式服务。作为独立企业家顾问，他专注向千亿万亿实力或潜力企业的企业家提供商业顾问服务；但对遭遇重大困境且心性良善的企业家、普通家庭出身且有志创建伟大公司的90后，他也愿意考虑提供公益顾问服务。

行天路

大人，此事必有蹊跷！