企业为什么要变革?其关键成功因素是什么？

逐梦的小草

很多企业家无法理解企业内部的一些现象，例如自己觉得再不努力公司可能都难以生存，但为什么公司中的很多个体和群体依旧能安于现状？再如自己觉得本就应该始终以客户为中心，而下属们竟会持有一些在自己看来不可思议的观点甚至做出很多愚蠢的事情。是什么原因让企业产生了这些情况，又该如何解决呢？
本文摘编自毛万金《华为变革法》（中信出版社出版）。
作者：华为公司变革项目管理办公室前主任、人力资源高级专家
编辑：夏天 | 头图：Pixabay



01
文化与管理相互促进


这些现象产生的原因主要在于企业的管理体系失灵，无法有效驱动或管理好公司员工的行动，但是还有一个可能的重要原因，那就是组织尚未构建起有效的企业文化，因而员工对同一件事情的心理感知、行为方式、思维模式等会各不相同。如果不持续被“踢屁股”，即使企业家再着急员工也不着急。

什么是文化？学术的说法是“文化是一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时，习得的一种共享基本假设”，通俗来说就是“文化是一个群体共同的信念、价值观及其外在表现”，注意，一个群体的文化不一定是正能量的，也有可能是负能量的。

举个例子，在某个群体中一些老员工对待工作或客户很随意，但是新人发现这种方式并不会受到严肃批评或者给个人带来什么影响，在耳濡目染的作用下，他们就会认为这是一种有效的行为方式，因而自己在面对同样的场景时也会将其作为可行的基本假设，这种方式慢慢地就会被默认为此群体的文化。

企业文化对企业发展而言意义重大，1997年任正非在《在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话》中就提出：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”2003年任正非进一步强调：“以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。”如图 1-2。



要在企业中植入正向的能发挥重要作用的企业文化，并不是一件简单的事情，需要让大家走过从“知”到“信”到“行”的过程。如果企业已经定义了自己期望的文化价值观，“知”只需要通过喊口号等就能基本实现，但要实现员工“信”和“行”是要难得多的工作。

有个企业家朋友和我说，他因为工作需要会经常和华为人打交道，真的很佩服华为，他不明白，为什么只要是从华为出来的，不只是做事方式，就连讲话方式甚至生活方式都像从一个模子里刻出来的，还说了个笑话，就是华为人都会赚钱，但是好像都不怎么舍得花钱。华为是怎么做到统一大家的文化思想的呢？这是他兴办企业非常希望能做到的，但是在实际推行时发现太难了。

曾经有一段时间，大家以为华为文化是狼性文化、垫子文化、加班文化等，这些其实都是对华为的误解。华为的企业文化或者说核心价值观从 2008年起基本被固化成了四句话——“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，持续自我批判”，并沿用至今，在此之前是“成就客户、团队合作、开放进取、至诚守信、艰苦奋斗、自我批判”。

文化不是喊出来的。我认为华为除了对文化进行定义，最重要的是为了让文化落地做好了两件事情：一是管理者示范，主要解决文化“信”的问题；二是融入管理体系，主要解决文化“行”的问题。在做好这两项工作的同时，如果再辅以大家可能熟知的文化发酵活动如公告牌宣传、标杆榜样树立、研讨分享、自我批判改进等，那么文化就能有效地植入每个人的心中。

什么叫管理者示范？这是对企业家、高层、中基层所有管理者的要求。首先，管理者要以身作则，管理者怎么对待客户和工作，员工就会怎么对待。关心任正非的人可能都看到过很多任正非自己拎包打车的照片，这样主管们又怎么敢要求下属去接送机？其次，管理者分配资源时（包括生产资源、激励资源等）要体现与文化相符合的导向，因为鼓励什么就会得到什么，例如我们不可能期望一个整天表扬救火的公司能真正做到“以客户为中心”，我们应鼓励的是救火的同时也要治本式彻底灭火，使其不会复燃，这才是真正为客户创造价值。

什么叫融入管理体系？例如，以客户为中心就要求我们主要的客户价值创造流程如研发、销售等都应站在客户的视角，实现从客户需求到客户满意的端到端，实际上华为在所有内部流程中也会强调以客户为中心。再如，即使是自我批判这种文化都不能只是一句口号，而是需要融入人力资源流程中，每年雷打不动地组织所有管理者逐个开展自我批判并跟踪其改进计划，形成闭环。

一旦文化融入了管理体系，那文化就不再只是口号，而是会被所有员工实实在在地践行，逐渐就会成为大家下意识的行为、信念和价值观了。在这种状态下，让文化体现在外在形式上主要是为了实现进一步强化全员认知、统一组织文化语言等目的，这样在管理体系持续改进时就能得到更好的融入。如果文化不融入流程等管理体系，在落地时就会变形，很难得到彻底贯彻。

理解了这些内容，我们就会知道，企业文化与企业管理是不能分割的，好的企业文化与好的企业管理之间有相互促进的作用。企业文化会帮助构建一个更具正能量的企业管理体系，而企业管理体系又会通过执行推动企业文化的落地与践行。

实际上，在华为公司“管理企业文化”本就是企业管理体系的一部分。因为人力资源管理的三个核心职能就是“管理组织”“管理人才”“管理氛围与文化”，因而华为的人力资源管理体系对如何定义、传播、落地企业文化有相应的管理规则与机制。

02
企业竞争的本质是管理的竞争


绝大多数企业都没有任何可以依赖的资源，只能依靠企业家和员工们的集体奋斗，以此构建企业的竞争力获得在市场上的成功。在企业的初创期，竞争力可能还能来自企业家或合伙人的个人能力（例如：一定的技术独特性、一定的客户资源等），而进入成长期后，随着企业规模的扩大，业务也开始复杂起来，在这种状态下，核心竞争力的来源只可能是有效的管理。

一个重视管理又掌握了管理建设方法的企业，就会在企业的发展过程中，在企业家的带领下，通过一代又一代管理者和员工的努力，将企业的管理体系逐步完善使之越来越成熟，进而成为综合生产力最高的企业。对任何一个企业而言，当前的产品和解决方案终将过时，管理者和员工也会更新换代，但是企业的文化和管理体系会代代相传，使企业在竞争中始终具备综合生产力等重要优势，从而得以持续生存。

彼得·德鲁克在《管理的本质》一书中说，在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要依管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业拥有的唯一有效优势。只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效，才能促使我们不断进步，防止我们变得贪图安逸，自满而懒散。

1998年，任正非在《刨松二次创业的土壤》的讲话中说：企业之间的竞争，说穿了是管理的竞争。对于华为这样一个以人力资源为主的公司来说，规模经济性更要靠管理来实现。华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程和数字化 IT 平台支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。

多年之后的2014年，任正非在公司董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话时依然说：“你们是否听过，2002 年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济发展得多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。”

德鲁克和任正非的相关言论都指向了同一个方向，那就是“企业竞争的本质是管理的竞争”。

什么是“管理的竞争”？那就是“建立以客户为中心的流程化组织，构建不依赖于个人英雄的研发、销售、人力资源、变革方法等企业各领域的有效管理体系，提升企业核心竞争力”。有了坚实的管理基础，就可以在竞争中“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”。（注意，不依赖并不代表不需要英雄。）

一句话，对规模以上企业（指跨过生存期，具备一定业务规模或人员规模的企业）来说，企业竞争的本质是管理的竞争。只有有效的管理才能整合人才、技术、资本等生产要素，形成比友商更高的综合生产力。无论我们是因何种原因幸运地发展起来的，都必须尽早认识到这一点，认识的快慢决定企业进一步壮大的快慢。企业如果不能认识到这一点，不及时改进，而友商又在管理上不断进步的话，那走向衰亡是必然的事情。

更重要的是，一个企业如果在单产业构建起了成熟的管理体系，且被证明是行之有效的，那么在战略需要或面对一些特殊情况需要开拓新业务时，可能进行一些简单的适配就可以直接复制到新的业务中去应用，这也是华为从运营商到企业再到终端乃至能源等都能快速在新业务中站稳脚跟的原因。与之相反，有些企业在单产业的管理体系都不够成熟的情况下，盲目开展多元化，结果只会消化不良甚至带来严重后果，企业扩张必须有坚实的基础。

华为 VS 苹果

不少人将华为的成功归结于各种各样的原因，还不乏各种各样的文章煽动说：“华为受到举国一致的支持，是因为国人朴素的爱国主义和民族情感。”真的是这样的吗？我们来看下图的 IDC（互联网数据中心）市场统计数据，2020年上半年华为和苹果（Apple）基本上平分了中国区600美元以上价位段智能机的高端市场，华为市场份额是44.1%，苹果是44%，如图1-3。



实际上，随着华为终端的一路崛起，苹果的市场份额一路下滑，在中国区的整体市场份额从高位的25%下降到了2020年第三季度的 8.3%，如表 1-1。



2020年5月，美国升级了对华为的制裁，使华为无法获得制造手机所需要的芯片，之前在华为手机中使用的麒麟系列高端芯片也因为中国芯片产业链尚不具备生产能力而无法使用，致使华为从2020年四季度开始无法正常供货，但是因此丢失的市场份额被谁捡走了呢？苹果 2021 年10月发布的 2021 财年第四财季业绩数据显示，本财季总净营收同比增长 29%，净利润同比增长62%（78.78 亿美元）；大中华区营收同比增长83%（66.17 亿美元）。大中华区苹果营收增长幅度的数据是不是似曾相识？

要知道苹果的主要市场就是600美元以上价位段的高端手机市场，同比差不多翻倍不就是说华为失去的高端市场又回到了苹果手中？实际上，不只是高端手机，没有了华为在中国市场的有力竞争和参与的这一年多里，苹果手机在中国大肆攻城略地，整体市场份额也从2020年三季度的8.3%回光返照爬升到2021年四季度的20.6%，如表1-2。



如果说华为手机的成功是因为民族情感，那为什么华为因“不可抗力”暂时难以供应手机市场后，其他的国产品牌没有顶上呢？难道之前爱国的同胞只爱华为？其他的都不是中国品牌？由此可见，所谓的“情怀论、爱国论”是多么荒谬，实际上，它只是别有用心的人为了煽动民众情绪吸引眼球赚取流量或者打击华为所发布的软文而已。

真正了解华为就会知道，华为追求的永远是苦练内功。1998年6 月 22日，任正非就说，《华为基本法》中有一条“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”，这在公司讨论和发酵中争议很大，大家认为企业应该在擅长的领域什么赚钱做什么，而且不理解“无依赖”的含义到底是什么。

任正非坚持要加入此条并就此解释了原因：此前经常遇到电信业务私营化的机会，华为均没有参加，虽然不参加会让以后卖设备比现在更困难，但只有这样才能迫使企业把产品性能、质量、服务、管理等做到最好，否则就很难销售，这就是无依赖的市场压力传递，市场成功不能依赖任何外部因素，或者说，“置之死地而后生”就会把华为逼成世界一流的设备供应商。

不走捷径、苦练内功、均衡发展、全面构建管理竞争力，才是一个企业长期的成功之道，将华为成功的原因归结为战略、文化、薪酬、干部等某个要素，只是某些人为了赚钱而引导的理论而已，要学习华为，必须要看任正非长期以来说了什么、坚持了什么。

在任正非的领导下，华为依赖有效管理所构建起的企业竞争力才是其成功的根本，在几年前能够全面公平竞争时，华为手机就已经打败了苹果、三星，占据了手机厂商世界第一的位置，复制了在运营商市场成为世界第一的发展历程。企业管理能力一旦构建是不太会丢失的，只是需要持续革新自己的管理体系而已。相信国产芯片生产链能力具备之日，就是华为手机无奈蛰伏后的蜕变涅槃之时，也衷心祝福中国的整个科技产业能够早日站上世界巅峰。

03
管理进步依赖于持续有效的变革


在某种意义上看某些公司不比华为差，它们为什么没有发展起来？就是因为没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一项非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。（来源：《任正非在管理工程事业部 CIMS汇报会上的讲话》，任正非，1997年）

既然企业竞争的本质是管理的竞争，那管理如何进步？管理是买不来的，华为的发展历程和成功实践充分表明，管理进步唯有依赖持续有效的管理变革与改进，变革领导力在其中至关重要。在这个过程中，企业家的觉悟高低和意识上是否有紧迫感决定了管理进步的快慢。无论是为了当前业务的有效运行，还是为了获得市场上的竞争优势，抑或面向未来进行创新，都需要进行变革。

2014年任正非在《自我批判，不断超越——就公司组织变革致全体员工的一封信》中讲道：“近十年来多少行业巨头走向衰弱，就是因为不能适时顺应环境的变化，不能积极扬弃过去，不能主动打破自我舒适区。固守不变的优势，也极有可能成为我们进一步成长和超越自己的最大灾难。未来是光明的，过程可能是痛苦的。”

如果我们动态来看，即使是同一家企业，在处于不同的发展阶段时，其业务结构也会不同，包括客户的类型、产品与解决方案的组合、市场布局与商业模式、服务客户的方式等，这就需要企业具备与之相匹配的业务流程、组织架构、作战工具等，因此业务发展本身也对管理变革提出了切实的诉求，应对这种诉求的有效变革也推动了管理进步。

实际上，在一个信息互联互通的互联网时代，企业获取任何资源的难度都大大降低，包括人才、技术、知识、资本等，而且企业可以通过购买直接使用它们，但是只有一个东西是买不到的，那就是管理。

企业即使能通过合适的渠道获得友商的管理实践经验、文件等，也必须通过相当长一段时间的管理变革与改进使其融入企业的管理体系，才能开始发挥作用。这就决定了其他的进步相对要容易些，而管理的进步要更难。

举个例子，标杆公司可能已经有一套完善的管理体系，如果把它直接套用到其他公司，结果基本上会失败。且不说每家企业的业务特征都不一样，对于规模尚一般的企业而言，仅标杆公司的各种委员会的运作成本就会让它们不堪重负，因而学习来的管理体系进行全面适配性变革后才能发挥作用。

管理进步是一个持续积累的过程，并非一日之功，这种积累必须建立在掌握了有效的变革与改进方法的基础上。华为的IPD变革基本完善花了10年时间，IFS（集成财经服务）变革也花了7年时间。我们要确保每一次变革的开展都有成效且对其成果进行有效固化，不然就会是“今天修了明天挖，明天修了后天挖”，管理改进就只是在原地踏步而已。

从某种程度上来讲，管理与变革就像是一对孪生兄弟，因为对企业而言，“变革”变的内容就是“管理”，两者间存在强依赖关系。企业的变革能力强，管理才能做强；变革能力弱，管理也一定会弱。

一个不掌握“有效的变革能力”的企业开展变革，有点类似于没有锄头希望种好粮食，过程会很痛苦。不仅效率不高，结果也很难如意。其实道理很简单，对于任何一个职能域的管理体系而言，无论是IPD 还是人力资源，构建它的工具正是“变革能力（指变革流程、工具、方法、变革领导力等）”。

管理进步的结果是两个端到端的打通，这是我们在华为推进大质量管理时设计提出的，一个是客户驱动的“从客户需求到客户满意”，一个是战略驱动的“从战略制定到执行落地”，两个端到端之间是互相关联的，战略要匹配客户需求，执行要对准客户满意，企业所做的所有事情其实都是围绕这两个端到端开展的，且不可偏废，如图1-4。



ISO9000质量管理体系主要讲的是第一个端到端——“从客户需求到客户满意”，这是企业生存的根本。如果企业还有远大的理想，那就需要紧紧围绕企业的愿景和使命，将其例行地具化为企业的发展战略，并通过管理体系的建设逐步构建起企业的核心竞争力来承载战略的落地。如果两个端到端都能打通，也就实现了大质量管理。

很多企业家随着企业的发展及规模的壮大逐步认识到管理与变革的重要性，但是却迟迟缺乏科学的行动。要知道成长不在于知，而在于行，更在于有效的行。不行动、盲目行动、错误行动都等于零，在管理进步上一个好老师等于一百个一般的老师。

案例（华为）：
对管理进步的永恒追求为 VS 苹果

华为公司创立于1987年，创立伊始，收入主要来自代理销售香港一家通信设备商的用户交换机，第一次收入超过1 亿元是在1992年，当时员工数约为270人，在此过程中任正非看到了通信行业的广阔空间，决定开始自研模拟及数字交换机，并于1994年推出了C&C08 数字程控交换机。

20世纪90年代的中国，主要的通信市场已经被爱立信等友商牢牢占据，同时由于电信局所用产品天然需要互联互通，新来者进入市场会异常艰难，因而华为只能走一条坎坷的农村包围城市的市场开拓道路，以远低于爱立信、朗讯等西方友商的价格也只能进入小县城等边缘电信局市场。

幸运的是，正因为中国在那个年代依旧落后，而我们的外籍友商又已经过上了富裕的生活，所以他们很容易就可以做到“不以客户为中心”，同时又把控着市场和技术，追求高额的利润就成为理所当然的事情。记得那时候安装一部电话不仅要排队，而且仅买个号就要花几千甚至上万元，要知道那时候一个大学生一年的学费全包才500元。不得不说华为正是因此才得以生存，获得成功有时候真是需要感谢对手。

彼时的中国，还没有太多企业管理的概念，但是华为却独辟蹊径。首先是创造性地实施了内部股权激励计划，其次

是任正非在公司内部一直不厌其烦地推动管理进步，可以说直到今天我都很少看到有企业家像任正非一样言必称管理。在此期间，华为就开始向合益咨询公司学习人力资源管理，起草《华为基本法》，并于1996 年通过了 ISO9001：1994质量管理体系认证。

到1996年时，华为的销售收入差不多比1994年翻了一番，已经做到了12亿元，员工数也达到了2500人，内部管理也逐渐理顺，并一直秉承着客户是上帝的精神，可以说是24小时随叫随到，不像友商那样高高在上，因而收获了越来越多的客户信任，市场局面也越来越好，度过了艰难的生存期。

正在员工们欢欣鼓舞的时候，任正非提出了二次创业的口号，并在随后的多次讲话中对二次创业的关键内涵进行了说明。任正非在 1996年提出：“如果我们不继续艰苦奋斗，不努力使管理水平与国际接轨，大好形势就会付诸东流。我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。华为公司在实施体制改革、组织改革的第二次创业时最大的特点是权力再分配，权力再分配的基础就是ISO9000 流程。”

我很多年以后才真正理解权力的基础是流程，或者说权力由流程定义，其实就算到今天，可能大多数人也还缺乏这样的认识，甚至可能不认同这样的观点，但是在25年前，任正非就能认识到这一点，不得不说这让我深感佩服。

华为随后开始了全面的职业化管理进程，并开始每年都投入大笔资金聘请顾问公司指导各领域的管理体系建设工作，在已建成的 ISO 质量管理体系基础上，建立了相对完善的人力资源体系、研发管理体系、市场管理体系、供应管理体系、财经管理体系等。如果要给华为以职业化管理为主题的二次创业划一个时间段，那就是1996 年~ 2004年，彼时新的研发和供应模式已基本落地全面运作。

从2004年开始，华为的国际化进程开始取得实质性进展，海外市场收入占比从2001年的仅 10% 逐步提升到2004年的 30%，并在随后的几年提升到75%，总收入也在2008年首次突破1000亿元人民币。虽然业务发展迅猛，但是公司并没有在追求管理进步的旅程上停下脚步，同期在各大顾问公司的指导下建立了变革、营销、销售、服务等各领域的管理体系，并优化了财经管理与人力资源管理，至2012年基本完成了端到端的企业管理体系建设。

在我们看来，华为的企业管理体系已经基本构建完成。华为于2011年成立企业 BG（业务组）、消费者 BG（源于2009年成立的华为终端公司）时，除了须建设相对独特的销售流程〔因为华为起家的运营商业务是直销的 B2B（商家对商家）销售模式，而企业 BG 增加了分销模式，消费者 BG是 B2C（商家面向消费者）销售模式〕，其他的无论是研发、制造还是人力资源等基本都可以直接拷贝式继承，组织形态可以复制。可是与我们的想法不同的是，任正非驱动公司管理进步的声音却从未停歇。

1998年，任正非在《不做昙花一现的英雄》文章中就讲道，“管理与服务是华为生死攸关的问题。没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。要把生命注入到永恒的管理优化中去”。实际上，在此之后的几乎每一次讲话中，任正非都会提到“管理流程变革与改进”的话题。

以2018年任正非在接受新华社专访时的发言为例，任正非提出：“华为坚定不移持续变革，全面学习西方公司管理。我们花了 28 年时间向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司相比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。”

对华为来说，管理进步是永恒的追求。如果用一张图来表示过去30多年华为公司在市场持续发展的同时管理进步从不停歇的历程，示意图如图 1-5。



案例（万科）：
企业扩张必须踩在坚实的基础上

万科企业股份有限公司创立于1984年，最初经营的是自动化办公设备及专业影视器材的进口销售，后结合企业经营原始积累、股份制改造和上市获得的资金支持等，逐步拓展到影视、进出口、房地产、零售连锁等十大行业。

万科虽然通过多元化经营使企业的收入规模有了一定的增长，但随后发现，这些业务并不稳定，也没有竞争力，多元化的项目市占率低，还分散公司的资源，因此万科开始意识到企业扩张必须踩在坚实的基础上。

1993年，公司高层在上海召开务虚会，对自 1988 年底公开发行 A 股以来的发展进程进行了反思总结，重新确定了以城市大众住宅开发为公司主导的业务模式。

万科随后于1996年卖出怡宝饮料、1997年卖出万科工业、1998年卖出万科国企（广告）、1999年卖出万科贸易、2001年卖出万佳百货，至此完成了业务上战略聚焦的专业性调整。

在发展的过程中，万科相比于其他地产公司乃至科技公司更早地认识到管理的力量，率先实施人才管理、质量管理、客户管理、文化建设、研发中心建设等科学的管理理念，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。

1991年，公司就提出“人才是万科的资本”的理念。1992年，公司内部文化刊物《万科周报》诞生，后更名为《万科周刊》，成为万科传承企业文化与塑造企业品牌的重要载体。

1996年，深圳万科物业管理公司通过 ISO9002第三方国际认证，成为国内首家通过国际认证的物业管理公司。在此后的几年间，公司进行了多项有效的地产管理创新，例如推出代表公司与客户进行有效沟通的渠道——“万客会”，被媒体誉为引发中国房地产界经营革新的重要举措。为提高万科地产开发水平，增加项目开发科技含量，公司成立了万科建筑研究中心。

2003年，公司召开务虚会，确定“学习帕尔迪”，以其为标杆企业。帕尔迪是当时美国最大的住宅开发企业，保持连续 53 年盈利纪录，在跨地域经营、持续盈利能力、客户细分及客户关系管理等诸多方面都有良好表现。

在构建了相对完善的企业管理体系和具备较高水平的管理能力后，万科于2013年召开秋季例会，明确了未来10年要继续贯彻“均好中提效”的业务方针，并提出了“城市配套服务商”的地产相关多元化转型目标。

在“以人民的美好生活为己任、以高质量发展领先领跑、做伟大新时代的好企业”事业愿景的牵引下，实现了业务的高速稳健发展，1993年万科收入仅10亿元人民币，2020年万科集团年度累计销售签约金额已站上7000亿元新台阶，为集团在“管理红利时代”持续打赢、领先领跑奠定了坚实基础。

概括来看，万科的发展可以分为以下三个阶段。

1984—1992年：起步深圳，追求非相关多元化发展；

1993—2013年：聚焦房地产专业化发展，构建坚实的管理基础；

2014年至现在：重新发展相关多元化业务，定位为“城市配套服务商”。

万科的成功充分证明，企业竞争的本质是管理的竞争，企业扩张必须踩在坚实的基础上。

华为的成功没有秘密，有的只是对常识的探索、遵从、敬畏和坚守。

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