企业文化是什么？是否能复制粘贴？

馀生不喜不悲

之前有个网友问我，做企业文化是做什么内容。我就反问他认为自己反处的企业文化有哪些？是否有听过企业使命和愿景？他就把自己公司网络上写着的内容发给我看。


他说他很认同这上边写的内容，但现在企业是否有真的向这个目标走，十分不好判断。

我认真看完内容后就告诉他：“我猜你们对创新的事物会比较陌生，因为你们好几条都要管控风险的，而大部分的创新都带着高风险和为知的事。”
网友非常吃惊，问我怎么会知道，因为他们企业在前年做了几次尝试，几乎都整出了窟窿。

我就帮他分析说：“求实创新——这个本身就是对创新的一种限制。创新很多时候都是建立在一些打破框架的思维上提出来的。但什么叫求实，就是按现实的情况为基础来提方案。我想写这个的人，就是觉得企业如果没有创新一定会走向死亡，但又害怕高风险的事，因为骨子里还是比较保守和务实的人。所以就合在一起写了。所以你们公司适合温水改革。如果一下就大范围的来，就会和你们的文化有冲突，很容易就失败。其实理念都是好的，但有时没有结合在一起就很容易出问题。比如内向的人，你让他去做一个外向的事物。很容易就挫败了。但你可以按他的内向性格去合理安排一些事物，有可能就有不一样的效果了。”

于是他就向我提出了更多的问题：

什么是企业文化？怎么识别企业文化？企业文化可以被复制粘贴吗？

我想有许多人都会对企业文化有好奇，所以把聊天中的回答拿出来分享。欢迎有更多不同想法的人和我一起探讨企业文化。
一、企业文化是什么？

企业文化是一个群体的人共同认同的思维，共同的行为习惯，代表的是这个群体的共同属性。
举例来说，做保险的职员，都有一种打不完的鸡血感，面对陌生人的第一反应就是加个微信吧。这其实就是保险公司的文化带给他们共同的行为习惯，他们的思维中都一致的认为只有认识更多的人，不要害羞才可以有更好的市场发展前景。
但一些公务员，就被要求要谨言慎行，说话也多少带着官腔，那是因为他工作的文化环境要求他的，而他也会这样去要求他的下属。
再有就是家庭文化虽然很容易被我们忽略，但每三五个人组成的小家庭都有自己的文化在，比如有些家庭过年一定要一起吃年夜饭，对长辈一定要低头打招呼，但有些家庭却很是自由，父母可以让小孩子选择独立做任何事，像朋友一样相处等等。
还有宗教文化就使得上百万人有一样的信仰，拿中国来说，许多人很迷信风水，有些人会去读佛经，有去寺庙供奉的习惯。还有我们的民族文化。

为什么企业文化会有这种神奇的作用，让一个群体，小到几个人，大到上百万人在某些方面上一样的思维模式，行为习惯呢？
我们要从企业文化的理念知识开始说起，企业文化由三个层面组成。

第一层：表面层：指可以观察到的企业中人为制定的管理制度、工作流程和行为习惯。
包括但不限于：员工手册，各种管理制度，组织架构，权力等级关系，工作时间，会议形式，决定流程，人与人之间的交流方式，行业术语，企业形象（品牌宣传内容，VI体系，员工着装规范），意见处理流程，仪式等等。
表面层是我们最容易观察到的文化层次，因为这就是我们进到一个企业的所见、所闻和所感。我们可以回想下自己曾经去过的餐厅、酒店，商店等，每个企业的建筑装修风格和员工待人的方式都不一样。比如在麦当劳我们可以三到五分钟就取到刚出炉的汉堡，但在一些餐厅却需要等待十到二十分钟，但在麦当劳点单必须要很快的决定，不能在柜台犹豫不决，要不会被礼貌的请到一边，但在一些餐厅却可以和服务员慢慢交流，服务员甚至会介绍每种菜品里有什么，口感如何。
像我就会喜欢快速的出餐速度，但讨厌他把我请到一边自己研究菜谱，反而喜欢服务员耐心的点单模式。我们可以很简单的说出自己喜欢的事物，但现实中把这些喜欢的事物都做到的企业却少之又少，我们总是会在生活中遇到某方面做的比较突出另一方面却差强人意的企业。而要理解产生这一行为的真正原因我们就不能只看表面的这些企业文化行为，而要把企业文化引入到更深的一个层面。

第二层：核心价值观层：指企业的发展战略、目标和经营哲学。
大多的企业都会在网络上放上自己的企业核心价值观。但很多时候，这些写出来的核心价值观是自相矛盾的，因为大多都只是对外宣传用的核心价值观。比如你之前发给我讨论的那些网络上写的内容，可以一眼就看出有矛盾。
那我们如何分析出哪些内容是真正的企业文化核心价值观呢？最快的方法就是将核心价值观对照企业文化的第一层表面层。
举例1：创新。我们可以看看有没有鼓励员工创新行为的制度或者晋升考核标准中有没有对员工创新能力提出要求，或者企业会议上有没有头脑风暴的习惯，决策是否会听取员工的新思路等，甚至我们在面试的过程中也可以通过面试官提的一些问题来大致判断，比如比较重视创新的公司，他们在面试时会把谈话重点放在求职者创新案例上，或者了解求职者对新事物的学习能力和应用能力等。
举例2：效率。那我们可以看一下绩效考核制度里的考核标准效率占的比重和标准要求。会议模式是快速的，还是拖拉的。面试的时候，面试官会重点问项目的完成时间或考核求职者的时间管理规划能力等。
举例3：团结。奖励是以个人为主，还是奖罚以团队为计算单位。项目失败的话是先找解决文案，还是先惩罚项目责任人。

但即使这样分析过一圈，我们仍然会觉得有些不太对，比如创新，老板可能每次开大会都会提到，而大家也都认同企业没有创新并将走向衰落，甚至也有一些相应的制度也出台了，但仍然无法在企业推广下去。这个最根本的原因就在于企业文化的第三层次：深层假设。

第三层：深层假设层：意识不到的，深入人心的信念，知觉和思维感觉。是价值观念和行为表现的根源。
人的行为其实并不是嘴上说什么就会做什么，甚至有时不是由思想操作的，人的行为其实更多的是由潜意识去控制的。在心理学上也有很多这样的分析，说人大多是行尸走肉的状态，脑中想要的，嘴里说的都是我想要快乐和自由，但行为上却往往是一些让自己痛苦的事，并又会找很多借口去解释原因。其实深层假设就像人的潜意识，这是一个企业带给员工的潜意识。
比如当提到创新时，虽然大家都觉得这是对的，是需要追求的迫切的东西，但深层假设中却认为，创新一定会失败的，没有人愿意去创新，创新对自己没有好处，这样就没有了真正去创新的动力。他的脑中听到这个事第一反应的是失败的场景，而行为其实也就不自觉的这样去做了。就好像我之前和你提过的跑步的例子，当一个人设定自己的目标是可以参加马拉松，他第一反应想象的是自己已经跑在了赛道上，那他跑步的动力和行为都是朝好的方向发展的，但这个人第一反应是我做不到，太难了，是跑步中的各种辛苦，那么他的行为也就会这样，甚至当他放弃的时候，他会用：那是我太忙了，没时间去跑，其实如果我坚持下去，我一定可以跑完马拉松的。
所以这样的深层假设影响是很大的，比如是集体主义，还是个人英雄主义，是以人为本，还是狼性思维，是保守经营，还是大胆尝试，是平等分配主义还是奖罚分明等等都会带来不一样的行为习惯。虽然这些我们很难观察到，也没有人说出来或写出来成为文字内容，但它却是最直接影响整个公司如何运营的关键。
而也就是因为它很难观察到，所以我们经常在制定企业文化表面层和核心价值观层的时候只是把一些经营管理书的内容拿过来硬套。从而产生了企业文化三层次不统一的情况，也就产生了文化无法落地，甚至出现了经营危机。

同时企业文化是复杂的，因为企业文化虽然是一个群体共同认同的事物，但经常是由一个人或者一小部分人发起的，这个人通常就是创始人和高管，因为他们手上拥有着控制这个团体行为方向的权力和资源。但我之前也提到了，小到几个人都可能会有文化，所以又会出现在主文化下一个个小部门在小主管的带领下又生成了亚文化。这就是为什么在一些企业，一些部门可以有很有的执行力，而另一些部门却有不一样的性格和做事风格了。

所以我们在对一个企业进行分析时，不仅要分析他的主文化，还要分析其中的亚文化。
识别企业文化的方法有很多种，比如问卷调查法，采访法，头脑风暴会议法。但核心都是找出看的到的第一层：表面层的内容，然后写下整个群体认同的核心价值观，通过对照找出矛盾点找出真正的原因（深层假设）。

二、企业文化是否能复制？

这很难一刀切，就好像民族文化，中华文化硬复制到美国一定行不通。但我们又可以看到宗教文化是可以传播的。
所以复制的目标文化内容是什么很关键。
企业文化有一个重要的作用：找到有类似文化的，或认同企业文化的人吸收进公司，把在职的员工培养成认同企业文化的人，排除不认同企业文化的人。
但在现实过程中，我们经常没有把这个作用发挥出来，这就是没有有意识的把文化落地在实际的使用过程中，比如面试的时候，如果你想要的员工执行力高，是否面试官get这个要点，会重点考核这方面，或者人力资源部的人在找人才的时候会往这方面寻找。再或者这是放在招人的第一要素了吗？还是被另一种文化：不需要招高工资的优秀人才而给扑灭了？
有时文化之间是会有冲突的，那如何去给文化定一个顺位是很重要的。
我之前有看到一个日本书店店长说：“我们希望给客户提供更好的交互空间，所以我们会招某一方面的专家，并耐心的和客户沟通交流，但这样的话，我们就不能把效率放在首位了。因为慢慢交流是不能快的呀。”
但很多公司领导都会觉得企业要成功效率是最重要的吧，毕竟很多企业都是靠效率成功了呀。但如果这个书店的老板也这样硬复制这个词“效率”到他的企业中，并排在第一顺位，就可能没办法实现他要的给客人舒适的交互空间了呀。
所以企业文化和战略的关系是很重要的。要先确定企业要成为一家怎样的企业，为客户提供怎样的价值，再去挑选合适的企业文化做成制度，写成经营/发展理念，问题处理原则， 人才（用人、招人、培训）， 研发， 质量， 创新， 服务（内部+外部）， 团队，分配，绩效（核算），营销，品牌建设，责任，执行力等各方面落地下去。

显阳

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