企业文化能为企业创造价值吗？答案是...

张灵冲

总经理们对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是，要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。

企业文化为企业创造价值的途径
企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值。
1，文化简化了信息处理。
企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，因而可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工分享对他们工作的一系列预期，因而减少了不确定性。同时，共同的文化使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点。例如，对于本企业的产品与其他企业的区别，本企业在广告和新产品开发上的风险水平，本企业员工、顾客和利益相关者之间相互作用的方式（包括适当的语言、交换规则及其他）等，从而提高企业的技术效率。
2，文化补充了正式控制。
文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能对员工行动发挥一种控制功能，这种控制是基于员工对企业文化的认同，而不是基于企业对员工的激励和监督。认同企业文化的员工会自觉调整自己的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。员工出于文化认同的主动自我控制，在许多情况下比正式制度对员工的控制更有效。
威廉姆，奥奇（Ouchi，W.G.）引人了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。官僚控制的特点是组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策；团体控制则是通过组织准则和价值系统的控制，其特征是组织中角色和任务的专业化降至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。这两者又都区别于市场控制，它是建立在市场价格基础上的控制。
奥奇的分析是建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上，詹姆斯·林肯和阿恩，卡菜伯格（Lincoln，J.R.&A.L.Kalleberg）对奥奇的理论做了补充，他们认为，对日本企业的团体控制的一种更好的解释是通过工作保障、员工参与决策、福利设施和必要的补偿，日本企业的管理人员能提高员工的满意度和忠诚度，而不仅仅是依靠日本企业价值观的力量。当然，文化可以影响组织活动、管理活动，也会影响企业的主导价值观。
大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。例如，美国DB银行具有很强的文化和一个涉及很广的控制系统，它同时也没有忽视市场需求。事实上，企业采用利润中心制度，也可以由很强的文化规范来管理；在竞争激烈的市场上，很难想象一个团体组织没有正式的组织与控制，却能满足参与竞争的产品市场的需求。
3，文化促进合作并减少讨价还价成本。
在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运用的危害效应，这就使得在市场上奉行利己主义的个人，在企业内部可能出现多方受益的合作行为。
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